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採用の成功事例

歯科

3年で20人以上退職した職場が変わった!自費治療の売り上げが2,500万から9,000万へ!

導入の動機

スタッフの採用基準が非常に高く教育も厳しいが、教育基準が明確ではなく、あら探しのようになってしまっていた
これから人口が減少していく地方商圏のため、人がサービスレベルを決める医療・介護の業界においては採用力が重要になると考え、競合に先駆けて着手したかった。
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導入後の結果

評価制度を作成して導入したことにより、スタッフ自身が「今何に対して指導されているのか」を理解できるようになった
「目指す姿」が明確になったことで一人ひとりが自信を持ち、成長できるようになった
能力のあるスタッフが定着し、成長できる環境が整った
先生だけでなく、衛生士も自費治療で年間1800万円の売り上げを達成
年間売上が2,500万円から9,000万円に急成長
飲食業

原価3%、人件費3~5%ダウンし適正数値に!営業利益も6から8%改善!

導入の動機

人これまで社長が全社員の評価を行ってきたが、店舗数、社員数の増加に伴い公平な評価が難しくなってきた
いざ評価を幹部に任せようと思ったときに、自分がどのように評価してきたかを伝えることができなかった。会社としての基準が明確でなかった
役職も役割も不明確な為、若い社員の「私はどうすれば店長になれますか?」という質問に即答できなかった
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導入後の結果

導入後、次月から前年比クリア(年商130%アップ)
毎月、評価項目に対する社員研修実施し行動計画のPDCA確認
離職率が10%未満に
評価と給与の連動が見える化され、店長になるのに平均3年以上掛かっていたが、2年以内で店長になる社員が出てきた
定量評価の数値目標が明確化し、達成に向けたプロセスが具体的になって原価・人件費(F/Lコスト)が適正化

クライアントの感想

・優秀だった社員がさらにリーダーシップを発揮できるようになった
・評価項目と現場で習得して欲しいスキルが連動しているので「評価項目の習得(学習)が業績と顧客満足度向上に直結している」。導入してからずっと前年クリアしている(10~20%アップ)
・人が辞めなくなった(募集費も下がった)
・社員研修旅行に行けるようになった
・今までは前職の給与を参考に決めていたが、給与体系と評価制度の連動もあり、中途社員が入っても機銃をベースに給与決定ができるようになった
自動車販売・整備業

導入後1年で年商120%アップ!離職率30%超→10%未満へ!

導入の動機

中途採用中心で成果主義だった企業風土から新卒採用中心へと切り替えた時、自社の離職率30%以上の状態に危機感を覚えたため決断した
社員に対して給与を決める根拠がまったく提示できていなかったが、評価基準を設けることで納得度の高い仕組みが作りたかった
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導入後の結果

導入後1年で年商120%アップ。離職率30%超から、10%未満へと減少
評価の仕組みを導入したことで、社員のモチベーションがアップし、責任感も芽生え、協力体制が整ったことで、社員間・部署間の連携度がアップした
特に整備と営業の給与格差も是正され、部署異動も活発に行うことができるようになった
会社が評価したい社員を評価できるようになったことで、社員の能力が劇的にアップした
入社7年目の女性営業マンが年間販売台数90台⇒200台へ

クライアントの感想

成果主義だった当社が固定給中心の評価体制に切り替えることに抵抗がありました。
しかし、御社の評価制度のおかげで、社員のモチベーションがアップしました。定着率も劇的に上がり、営業スタッフに至っては昨年は離職者が0名でした。これは創業から今までありえない数字です。
さらに、伸びてほしいと思っていた社員が劇的に成長し、今ではリーダーシップを発揮するほどに成長しています。会社全体も120%以上伸びていますし、成果は確実に出ています。
また、役職者のリーダーシップも上がり、社員同士のコミュニケーションの量・質共に向上し、社員の一体感が生まれています。
今後も企業の成長と共に評価制度もレベルアップさせていきたいと思っています。
御社には今後もまだまだお願いしたいと思います。
廃棄物処理業(産廃・一廃)

「儲ける」を社員が真剣に考える会社へ

導入の動機

現在のトップが創業。順調に成長をして、一廃の許可も取得、中間処理場を2箇所に展開できることとなった。
しかし、過去の数人で取り組んできた時と違い、自らの思いが伝わらなくなってきていた。
このまま売上を伸ばし続けることが正しいのではなく、外見(売上)と中身(組織)が一致していかなければ、崩壊してしまうという思いから、組織強化を目的として評価制度導入を決意した。
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導入後の結果

会社が目指すべき中長期ビジョンを整理して、必要となる能力を整理していき、評価として盛り込んだ。
永年勤続による職人的な社員を幹部にしてきたことから、本当に必要となる管理職の役割権限責任を明確化していき、それも評価に盛り込むことで目指すべき管理者が明確になった。
制度導入に伴い、新たな組織編制も行う。抜擢人事、必要となる新たな能力のある人の採用も行いながら、職人型社員の生きる道を新たに作る。
現在は「やってもやらなくても同じ」という価値観はなく、多くの人が会社の成長を望み、「儲ける」を真剣に考えてくれるようになっている。
製造業(部品加工業)

QCO生産性、品質向上など現場力が向上し、人財を育成する仕組みになった!

導入の動機

社員が30名を超えて、社長一人で評価することへの限界を感じてきた
社員に会社の想いをもっと理解してもらい、積極的に実践し成果を上げて欲しい
若手社員を採用する再に、評価賃金制度がなく採用に不利になってきている
社員が決定事項、目標に対して実行度が低く、品質不良や生産性が上がっていないので対策をしていきたいと考えている
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導入後の結果

社員が30名を超えて、社長一人で評価することへの限界を感じてきた
社員に会社の想いをもっと理解してもらい、積極的に実践し成果を上げて欲しい
若手社員を採用する再に、評価賃金制度がなく採用に不利になってきている
社員が決定事項、目標に対して実行度が低く、品質不良や生産性が上がっていないので対策をしていきたいと考えている

クライアントの感想

今までは会社がどんどん成長してきており、 社長のリーダーシップで突き進んできたが、規模が30名を超え、社内体制をそろそろしっかりした方が良いとのではと先輩の経営者から言われていました。
船井総研の井上(雅)さんにセミナーで出会い、評価制度を変えたいと言ったら、評価制度づくりは目的ではなく、手段であると言われました。
評価制度がありさえすればなんとかなると思っていたのですが、実際取り組んでみて、方針管理、生産管理、業務プロセス、会議制度なども見直し、全てが連動するようにしてもらった結果、会社の方針が現場に伝わり、状況がタイムリーに分かる状況になりました。
結果的に頑張る社員がより報われるようになり、社内の活性化も同時に達成できました。

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